要螺丝钉更要电灯泡

某君昆仲，今隐其名，简称为A，曾分享过一个真实的故事：在一体制内单位深耕数载后，A对平素寡淡和无畏纷争颇感厌倦，豪情涌动，外出创业。“退耕还林”十余载，某日接前单位同事电话，言单位面临搬迁，整出一橱柜，里边尽是A的旧物。回去一拾掇，刚进单位时的花名册、洗澡卡、乃至书信竟无一丢失。吊诡的是，原封不动并非出于对A的尊重，而是闲置橱柜十余年无人打扫。A戏言，字句仍在，时光犹存，锁在橱柜里，兀自遗忘，养出个精灵也未可知。体制内单位的效率，可见一斑。
将心比心，单位恍惚至此，员工的态度，也就可想而知。许多教科书将效率视作企业的生命线，大至理论箴言，小至模型算法，无一例外，都指向效率的提升。遗憾的是，对员工主观能动性的激发，却鲜有提及。
20世纪初期，弗雷德里克?泰勒的“科学管理法”为每个工作细节制定了具体标准，通过分析工人的动作与时间，制定了最优生产方式。经福特汽车应用后，传送带及环节分工传布全球，成为工业化时代最显著的标识。但看过《摩登时代》的人也都明了，将人视作生产流程中的精密部件，固然提高了效率，可一旦人的不稳定性彰显，上演的就是一幕幕荒诞的“人间喜剧”。
忽视对人的管束和激发，企业的前路难免迷茫。尤其在当下，分工已从环节、部门细化到组别，再以冰冷机械的条框约束，惹人反感势所必然。日本电信电话公社（NTT）前社长山下彻的近作《我能贡献什么？》，着手为当下的企业瓶颈破题，看似从员工的视角出发，讲的却是企业的堂奥。


书的副标题，叫“贡献力的经营”。山下是这样解释“贡献力”的：超越个人的立场，和各类团体中的成员相互联系、相互支持，由此产生的力量。乍看之下，这一概念空泛无匹，但详览全书，便会通晓所指。
乌尔里希?贝克在框定风险社会的内涵时提出 “第一现代性”和“第二现代性”的概念。过去，民族国家之间以地缘为界，进行合作、竞争，称为“第一现代性”。全球化进程加速，致使许多问题，诸如货币体系、气候变化，成为多数国家共同面对的难题，“第二现代性”便悄然降临。对应山下的企业理论，员工职能明确、分工具体的管理方式，在如今这个瞬息万变的时代，已趋于板结化。要促使员工主动求变，进而带动公司创新，就需要连通各部门协同作战，进入“第二现代性”。对如今的企业而言，“第二现代性”就是贡献力。
山下举例说，在社交网络高度发达的年代，通过NTT的内部社交平台，素不相识的员工从结缘、沟通到共事，形成了另一重合作关系，革新了企业的管理及生产方式。对员工而言，由于网络联系大都跨越科层，在等级森严的日企中，也吹起一股清新之风。不少员工因此收获了马斯洛所谓最顶层的需求：自我实现。由此，他们更热爱自己的工作，也焕发出更鲜活的动力。
说到底，管理科学的至高目标，就是变相的“洗脑术”。劣质的洗脑是骗局，不仅易于识破，也叫人恼怒。而高级的洗脑，则是轻点要穴，便有三奇盖顶的功效。山下的逻辑起点简单而准确：时代变了，管理方式也要变。而在错综复杂的技术演进中，企业牟利的本质依然恒久常定。山下说：“组织不是一个箱子，而是一个袋子。袋子里的人如果要伸伸胳膊伸伸腿的话，袋子也会跟着动。在袋子里，人们可以不断地成长。”
信也好，不信也罢，山下花了一本书的篇幅，阐述贡献力对企业有多重要。而他永远不会说的是，现代管理，摒弃一切繁荣，剩下的仍是骨感的现实：对公司来说，希望员工甘做螺丝钉，更愿意员工自我催动，成为发光发热的电灯泡。对当下的企业，所谓“贡献力”，就是最稳定的发电机。（《我能贡献什么》书评/fudatou）